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          每個消費品類都值得被重做一遍 這次輪到了健康速食

            為了全線覆蓋和精準對標,目前超級零在整體產品線上形成了以差異化競爭力產品控卡料理、組合形式產品如減脂盒子,以及長尾類產品控卡零食、膳食補充劑等三大類產品線。而主食類控卡料理,顯然是為了覆蓋更廣闊的大眾。

            畢竟,速食是個高達5000億的市場,且線上渠道占據不到1%,還是一片藍海。

            向健康速食的拓展,既是超級零基于減脂計劃的成功探索以后,對于細分賽道和整體消費市場的深度思考,也是從存量遷移到增量市場,以及構建品牌整體戰略的二次選擇。

            但在這片藍海里,做出下一個「元氣森林」,并非易事。

            在產品研發和創新上,過去一年多,超級零在供應鏈上合作超過40多個工廠,才甄選出梅菜東坡肉、辣子雞丁等本土化口味,團隊對這些口味很自信。

            超級零CEO王珂認為,盡管以康寶萊、安利為代表的歐美品牌先前占據國內了體重管理和營養品市場的八成以上,但在健康速食領域,歐美品牌很難介入。

            說到底,速食是本土飲食習慣誕生的產物,比起做螺螄粉和熱干面,歐美品牌很難比本土品牌做得好,就好比如今,方便面市場三大巨頭「統一康師傅今麥郎」,都是實打實的本土企業。

            產品之外,品牌的其他內涵也在發揮作用。以元氣森林為例,獨特色彩和包裝,使其很早就形成了自身的視覺錘。這是品牌戰略專家勞拉提出的理念,優秀的視覺錘能讓用戶形成對品牌的情感記憶和認知,這就是蘋果多年占據消費者心智的重要原因。

            超級零對此也有自己的想法。它們摒棄了傳統食品領域的用色,選擇粉色為主色調,并通過兩個撞色和中間的白條,來突出減卡50%的信息要素。

            在不斷滿足用戶需求,持續進行產品創新的前提下,同時加強品牌在供應鏈、設計、運營上的多重能力培養,這很有可能成為企業的核心壁壘,也為再造一個「元氣森林」提供了可能。

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            健康速食,一個更大的市場

            一個明顯的信號是,將健康速食作為品牌長期生根的「大樹」型產品,是超級零下一場征程里的重大調整。

            但調整之時,必須想清楚后面的戰略和打法。

            我們前面提過了,當消費品類綜合體業態和垂直業態開始交叉演進,品牌在市場混戰里需要清醒的辨別出,誰才是我的下一個對手?

            傳統思維在這里很難管用,橫向和縱向貫通的思考才能奏效。

            一個典型的例子是,水果味的低度起泡酒,看似直接對標品為無酒精果味飲料,但在更大的維度上,一方面,它實際上拉低了酒精類飲品的門檻,瓜分了啤酒的部分市場,另一方面,它可以對標所有果味飲品,甚至奶茶業的口碑單品如水果蜜酪等。

            類似的,健康速食搶占的,不僅僅是方便粉面的市場。以目前健康速食平均客單價15-20元的標的范圍來看,在平均客單價超過40元一餐的一線城市外賣里,也可能被瓜分部分市場。

            尤其是在宅世代的興起,加上疫情期間的消費行為改變,速食產品的標品化,以及2-10分鐘就能食用的便捷性,讓健康速食悄然撬動了一部分原先的外賣用戶。

            這也是為什么,王珂反復思考后,決定去到一個更廣闊的五千億速食市場。

            事實上,這的確是現階段中國消費品市場的風云變幻。消費者需求和認知出現迭代,細分產品開始跨品類出擊,人貨場關系被重新定義,如此一來,整體消費市場中的消費品類很有可能被重新劃分,而每個消費單品,也擁有了被重新再造的機會。

            這個道理,不僅是賽道內的玩家明白,嗅覺敏銳和出手果斷的資本,同樣也明白。每一方,都在期待下一個賽道孵化出元氣森林。

            如果把時間軸拉回過去,不難看出,轟轟烈烈的互聯網上半場里,行業用整整十年時間才把供應鏈、物流等這些電商賴以生存的基礎設施渠道搭建好,而后期入場的消費品類,如果產品夠好,就直接可以在成熟的通路上跑起來了。

            坦白而言,資本用十年搭好了基建,而無論是VC,PE,還是企業戰投,大部分投資人,也就自然不能錯過基建完備之后的這一波增長,在大的邏輯上,消費品類的爆發是互聯網行業的外部效應,這是收獲期自然要嘗到的甜頭。

            但互聯網的收獲期對于健康速食行業來說,可能還只是崛起階段。按照王珂的規劃,超級零一開始做減脂計劃,找到一個切入口,更大的營養及體重管理品牌下包含的多元產品線,才是未來的發展方向。

            產品必須持續創新,才能成為以健康速食市場里的種子選手。

            王珂的判斷顯然是屬于「長期主義」。供應鏈、前端營銷、甚至是企業的技術規模和知識產權,這些都不足以成為長期的護城河。看到用戶的需求變化,不斷調整超級零的步伐,不斷創新產品,才有可能持續創造價值。

            同樣的觀點,也被哈佛大學管理教授克萊頓克里斯坦森在其「創新三部曲」探討過。和許多人認為不同,他所強調的創新,關鍵不在于技術進步,更不在于科學發現,而在于對市場變遷的主動響應。很多時候,管理者一旦固步自封,就會很難察覺,市場的變化讓其原有的護城河失去了價值。

            這是因為,護城河往往是動態變化,且存在生命周期的。正如張磊在《價值》中所說的,世界上只有一條護城河,就是企業家們不斷創新,不斷地瘋狂創造長期價值。

            來源:吳懟懟

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