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          只做“到家”的三方平臺 正在被零售商拋棄

            到家平臺的外延,正在進一步擴大。那些單純做流量導入、履約配送的到家平臺基本退出主流視野,而參與零售企業經營,拓展“中臺”等更多業務的平臺方,才有可能協同商家進入下一個賽段。

            《第三只眼看零售》了解到,京東到家在提供流量、履約、商品、營銷、用戶數字化全渠道解決方案的基礎上,近期正推動其海博系統與更多零售企業達成合作,向后者提供“一對N”的全渠道履約、運營服務,同時參與京東“物競天擇”項目,為零售商接入更多購物場景;多點Dmall當前重點是通過數字化體系建設,協同改善零售企業的選品、庫存、供應鏈等多個層面,使其實現線上線下一體化;而淘鮮達則是形成以淘鮮達平臺和數字云店為主體的兩大業務板塊,同時鏈接盒馬、菜鳥驛站、天貓超市等阿里系平臺,使其數字化改造方案更具完整性與選擇性。

            平臺發力方向轉變,從內因來看,說明了零售企業對到家平臺的訴求會跟隨其發展階段變化而調整。

            例如不少區域零售龍頭從早期的“站隊”傾向轉換為上線更多渠道,進而催生能夠減少零售企業對接、運維成本的“中臺”需求。一些規模相對較小的零售企業,也從追求短期線上訂單量轉變為長期布局。而類似于永輝、沃爾瑪這樣的零售巨頭,也不再激進的“all in”自建自營策略,而轉向探索自營和與到家平臺合作兼備。

            同時,市場競爭漸趨激烈,也是催生平臺方及零售企業拓展更多外延業務、提升協同優勢的外部因素。尤其是受疫情影響,到家業務成為消費者主流購物渠道,以美團、餓了么為代表的巨頭,也開始在主營外賣業務之外,大力推進同城零售。

            目前來看美團和餓了么對接的商家,以個體和便利店為主,在商品豐富度上不及另外三個平臺。一方面印證 ,商超O2O存在的數字化門檻和壁壘,尚未沉淀出產品方案的美餓,在對接上存在難度;另一方面,個體店的密度也會對商超產生一定影響,也加劇了連鎖商超爭相投入社區店。

            但由此也能看出,除了消費者,零售商對到家平臺的需求基本得到驗證,隨著零售商、平臺方合作更趨深入,不同平臺也正在從此前比拼流量池、配送效率等元素的同質化競爭,轉向各有側重,對標其主流客戶差異化需求。

            一些占據頭部優勢的到家平臺在協助零售企業進行數字化改造的過程中,還會有參與實體店運營、搭建“中臺”、統籌實體店線上版圖搭建流程等諸多環節。這既可以探索更多業務體系,增強協同效應;也可借此挖掘更多盈利點,為自身發展提供助力。

            《第三只眼看零售》認為,零售業的線上線下一體化進程正在從愿景、趨勢,細化出可落地方案。而零售企業與第三方到家平臺合作的順利、深入與否,也會影響到雙方各自的發展進程。

            巨頭入場同城零售

            實體商家心態已變

            美團、餓了么等巨頭對同城零售戰場的關注加碼,既關系到京東到家、多點Dmall等到家平臺的市場份額,也促使不少零售企業希望加速落地線上線下一體化,從而在市場競爭中保持占位。

            阿里是通過打通餓了么、盒馬、天貓超市、大潤發、銀泰等平臺入口,形成矩陣效應,美團則是借助配送運力基礎,開放平臺來吸引更多餐飲商戶以外業態。前者是有較強的線上基礎,使其多個流量入口互相轉化、協同運作;后者則有可能以小商家的密度優勢,獲取消費者訂單。

            這使得傳統零售企業要想保持優勢,就不大可能單純通過流量、密度等要素去與阿里、美團的長板競爭。而是應該協同對接多年的京東到家、多點Dmall等平臺,通過深化合作,以契合線上線下一體化運作的商品、運營、供應鏈邏輯取勝才是可行之道。

            舉例來說,7月24日與京東到家母公司達達集團簽署戰略升級合作協議的華潤萬家,便存在類似考量。《第三只眼看零售》了解到,雙方未來將在全渠道履約配送、商品管理、用戶、營銷等多個領域全方面加深合作。而華潤萬家在京東到家平臺上2019年銷售額同比增長7倍的效果,即是雙方達成合作的重要籌碼。

            華潤萬家不是個例,當前正在有不少零售企業發生心態轉變,其結果也將影響它們與到家平臺的合作方向、程度、乃至戰略定位。

            就像沃爾瑪全國所有400多家門店目前已全面上線京東到家,成為首家實體門店100%“觸電”上線京東到家的零售商超。此外,沃爾瑪更聯合京東到家推出VIP用戶項目,上線一年來,VIP會員數量同比去年增長了13倍,VIP用戶下單轉化率和下單頻次均高出非VIP用戶超出50%。《第三只眼看零售》了解到,這是線下沒有會員體系的沃爾瑪首次基于三方平臺搭建商家專屬VIP用戶體系,從而提升其數字化用戶運營能力。

            零售商心態轉變其中較為關鍵的變化是,一些零售企業經營者對到家業務,開始從追求短期增長轉變為長期布局。這里面既有此前因體量限制,因而態度謹慎的中小型零售企業;也有規模較大,但受制于經營指標等壓力而慎重拓展的傳統零售經營者。

            “最初我們對接零售企業,能感覺到有些商家對于線上業務的市場空間、以及怎么做到家業務,是有疑慮的,在門店改造、系統對接打通上的投入,也非常謹慎。但現在就不會,疫情催化是一方面,這幾年到家業務的發展軌跡也證明了線上是大勢所趨。走在前面的零售商已經享受了紅利。現在零售商整體做到家業務的態度更明確了,思路和目標也更清晰、更長遠。他們上線平臺前,愿意和我們一起先把基礎設施先搭建好,不急于一時的單量增長。”達達集團副總裁、京東到家事業部總經理何輝劍告訴《第三只眼看零售》。

            也就是說,到家平臺已經從單純的線上增量來源,轉變為協同零售企業從底層邏輯完成線上線下一體化轉變的外部“統籌者”。

            在此背景下,那些于到家平臺入局初期還抱有“站隊”想法的零售企業也開始尋求多方對接。例如步步高既與多點合作,同時也上線了京東到家、美團、餓了么、口碑等多個平臺。

            原因是,“站隊”所能帶來的獨家優勢,大多沒有多平臺對接的效果顯著。這些平臺一方面可以為零售企業帶來多場景的用戶導入,提升其線上占比;另一方面,也能為零售企業充當宣傳推廣等作用。即便是做到在主流平臺“不缺席”,也是零售企業一大訴求。

            “比如說有的企業擔心線上平臺分走了線下流量,雖然目前難以界定線上用戶是否為完全增量。但可以確定的是,你哪個平臺沒接入,從該平臺進入的消費者只會選擇其他商家下單,而不會換一個平臺,更不會到你店里去。”一位零售高管表示。

            這實際上也帶來了零售企業的另一個心態變化,即從獨立自己搭建線上線下一體化體系,轉變為前期與平臺方合作為主,后期緩慢過渡。

            雖然像永輝、沃爾瑪等具備規模優勢的零售巨頭,大多有一顆想要“自建”的心。但從實際效果來看,只有那些與規模優勢無關的競爭點,才有可能憑自營把控專業性來殺出重圍。而到家平臺所能提供的流量、運力、履約、數據等規模化優勢,短期內很難被零售企業自營平臺超越。

            為此,到家平臺需要對標零售企業需求變化,在合作過程中挖掘更多競爭力,才有可能守住雙方的市場占位。

            到家平臺涉入經營

            落地性、功能性、差異性成競爭點

            相比較2017年左右來說,那些單純將流量導入、配送等因素作為競爭點的到家平臺,已退出主流視野。而當前京東到家、多點Dmall、淘鮮達等平臺比拼的,已變為具備落地性、功能性、差異性等因素的協同優勢。

            就拿京東到家來說,他們搭建了一整套基于平臺、物流、零售等端口的線上線下一體化運營體系,并根據零售企業需求不斷給出新的解決方案。

            近期直播帶貨成為行業熱點,京東到家即首創“直播購物1小時達”新模式,使用戶可以在線觀看、在線下單,同時1小時內實現收貨,形成了完整的即時購物體驗閉環。而收到商品的消費者在直播間內還可以在線反饋所購商品的體驗,進一步激發更多消費者的購物熱情、釋放消費潛力。

            在企業個體合作中,京東到家與沃爾瑪共同推出的“云倉波次配”新模式也值得關注。

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